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对话汪志刚用8年时间打造一个中国版的百胜

2019-11-09 11:23:00来源:励志吧0次阅读

对话汪志刚用8年时间打造一个中国版的百胜

企业可以分为两类,一类是管道型企业,另一类是平台型企业。

管道型企业,供应商在一端,顾客在另外一端,业务是线性的;平台企业的业务比较复杂,呈现出网状结构。

许多创业者都试图做平台,由于平台有更大的想象空间,阿里是一个平台,腾讯是一个平台,美团也是一个平台。

但做平台并非易事,就好像一张桌子,没有三条腿或四条腿的支持,平台是搭不起来的。

汪志刚,进入餐饮行业已经20多年,从麦当劳到摩提工坊,再到创立品络匠源,汪志刚说他要把“品络匠源”做成一个餐饮平台,用5-8年的时间打造一个中国版的百胜。

汪志刚最近接受了《餐鱼》的专访,谈了他对餐饮的理解和商业理想。

对话汪志刚用8年时间打造一个中国版的百胜

以下是访谈的部份摘选。

《餐鱼》:上海可能是整个中国餐饮市场最为繁荣,同时也是竞争最为激烈的地方,你如何看待上海的轻餐饮市场?

汪志刚:上海轻餐饮的特点是百花齐放、不断迭代。每天都有新的品牌出现,每天也都有大量品牌死掉,来得快、死的也快。二三线城市的品牌,最少生存三年没有问题,但是很多品牌在上海可能1年就挂掉了。我说的这些品牌是指成熟品牌,不是说那些崭新的品牌,崭新的品牌可能3个月就死掉了。这是上海一个很大的现象,而且这个现象只会愈来愈多。

《餐鱼》:造成这一现象的原因是什么?

汪志刚:第一,品牌愈来愈多了,做品牌的人越来越多了,而且做品牌的人越来越专业了。设计师在做品牌、投资人在做品牌、海龟在做品牌、各行各业的人都来做品牌了,而且现在年轻人做品牌,比我们20年前做的好、做的快,这是事实。

第二,门坎愈来愈低了。之前的商场引入大多是老品牌,而现在的商场,即便这是你做品牌开的第一家店,只要能给得起房租、调性可以的,都让你进来。举个例子,这就像是跳高比赛,杆子越来越低了、跳高的人越来越厉害了,而且越往后的运动员跳的越好。竞争是日趋激烈,非常非常的激烈。

第三,上海是一个品牌的展览馆,有追求的品牌都要来上海滩立上一个招牌。不仅是国内的品牌要来,国外的品牌也要来,本地的还在不断的增加。大量的品牌流入进来,但各方面的资源是稀缺的,人稀缺、铺子稀缺、供应商稀缺,所以各方面的成本都在往上涨。在上海做餐饮很累的、很难的。

《餐鱼》:现在的品牌都在往购物中心挤?

汪志刚:是的,现在的轻餐饮都在购物中心化,街铺店愈来愈少,购物中心的竞争愈来愈激烈,大家都在抢铺子。

《餐鱼》:原因是什么?

汪志刚:首先是天气原因,春夏秋冬365天,200天是酷寒、酷暑、刮风下雨的天气,不适合在户外消费,但商场就不一样了。其次是氛围,在商场你可以去看电影、唱歌、去超市、去买衣服,有更多体验式的消费,但街铺是没有的,街铺只是一个交易的场所。

《餐鱼》:上海之外的轻餐饮市场,有甚么不同点?

汪志刚:差异非常大。对上海的商业地产来讲,它不缺品牌,所以会优胜劣汰,进入的门槛会很高。但对全国的许多商业地产来讲,品牌是稀缺的,许多铺位是空着的,所以只要是一个像样的品牌,就很容易进去。另外,在上海,员工是紧缺的,而在许多城市,是不缺少劳动力的。在上海,供应链绝对没有问题,工厂、物流都没有问题,但全国许多地方的供应链都存在很大问题,由于原材料很难配送到那个地方。

《餐鱼》:现在一些餐饮品牌逐步下沉三四线城市,你认为这些品牌遇到的最大问题会是什么?

汪志刚:三四线城市的问题不是没有客流,而是没有好的品牌和管理来吸引客流,商场的招商和品牌的运营能力很差。但三四线也有很大的优势,消费者的结构、收入水平不一样。三四线有大量的儿童、爷爷奶奶留在那里,大量的不想打工的年轻人留在那里,怎样来激发他们的消费能力,这是品牌应该做的事情。三四线城市存在很大的机会,略微有些调性的品牌,跑到三四线马上就是刚需,但可能这些品牌,在上海就不是一个品牌。

《餐鱼》:轻餐饮消费者的用户画像是哪些人群?

汪志刚:一线城市和三四线城市的消费者差异很大。一线城市的消费群体为20-30岁的年轻女孩,三四线为16岁到26岁的年轻人。事实上,三四线的消费者更宅。由于上海这样的城市,可以逛的地方很多,所以都不太会宅,三四线城市的人可以逛的地方太少了。你看淘宝的数据,三四线城市的消费者比1二线的更多,一二线的人逛淘宝是由于没有时间逛,把淘宝、天猫当做是快递了,而三四线的消费者,选择太少了。

《餐鱼》:餐饮行业每年都会出现几个网红品牌,你如何看待网红品牌?

汪志刚:网红是很好的,但是怎么让网红品牌持久,在不同的人手里,可以看到不同的功力。不懂餐饮的人,打造出一个网红品牌,也只能昙花一现。懂餐饮的人,可以把网红变成真红。原来我不太看好喜茶,但现在喜茶在改变它的服务和品质,QSC,它的Q和S在提升。做品牌其实很简单,只要把QSC做好就可以了。许多一闪而过的网红店,其实是没有QSC的。

《餐鱼》:一些网红品牌,拿到融资后专注做直营,而有的网红品牌走加盟路线,你如何看待直营和加盟?

汪志刚:这其实是玩法不一样。喜茶可能更看重品牌,它想做个百年老店,它觉得可以做成星巴克那样的。但是还有一些品牌,不想做星巴克,因为在中国,做一个百年老店太难了。上海为何会出现百花齐放的现象,由于做百年老店太难了。举个例子,比如皇马,买了很多的大牌球星,但也有很多平民球队不去花钱买球星,他们去买一些年龄大的球员、免转会费,两年以后再卖掉。皇马是大开大合、投入很多,它要的是业绩、是品牌、是品质,但那些平民球队,它需要生存,要把俱乐部的事迹做起来,总之就是说大家的玩法不一样。

《餐鱼》:美国的餐饮品牌进入中国市场,也在弄特许经营,特许经营大都做的很好,为什么中国本土企业的特许经营做的却是混乱不堪?

汪志刚:事实上,特许经营可以分为两种。特许经营的英文名字是franchise,在美国只有一种翻译,就是特许经营,但在中国可以翻译为两种,一种是特许经营,还有一种是特许加盟。美国的麦当劳的模式,可以称为特许经营。

美国的特许经营的模式是,加盟商只是一个投资人,管理是由品牌方来管理的。麦当劳、肯德基、必胜客、棒约翰,所有从美国过来的品牌都是这样的。加盟商只是投资人的角色,你想做个店长也可以,但你需要接受总部的管理,有督导、营运总监、供应链来管你。经营当中做决定的不是这个投资人,而是品牌方,这叫特许经营。

而中国的特许经营,充其量只能称之为特许加盟,或是授权加盟。加盟商出钱,品牌方不但把品牌授权给加盟商,连管理权也授权给加盟商。对于一个门外汉的加盟商来说,一个是品牌方在管理,一个是加盟商自己管理,谁会管理的更好?肯定是加盟商管理的好啊,假设加盟商管理的好的话,还需要来加盟你吗?这是中国的特许经营没有美国做得好的第一个原因。

第二个缘由,中国的土壤缺少诚信。比如,今天你是我的加盟商,我是品牌方,你加盟我2个月后,可能就自己采购了。半年后,你就做自己的产品了。2年后,可能就翻牌自己做品牌了。加盟商是缺少诚信的,反过来,品牌方有诚信吗?也没有。今天你加盟我一个奶茶,你在一个城市开店了。明天另外一个加盟商来找我,也想在那个城市开店,但你已经拿到了这个城市代理,那怎么办呢?我就重新研发一个品牌,你拿去开,其实你们的奶茶只是叫不同的名字,但品牌都是我的。

其实是换汤不换药,招牌、装修改一改就行了,产品还是一样的,所以这不叫特许经营,而是特许加盟,或是授权加盟。

《餐鱼》:在你看来,国内有哪些企业的特许加盟做的不错?

汪志刚:我很认同全家的特许经营模式,因为最好的加盟是内部加盟,只有员工真正认可你、愿意加盟你的时候,这才最好的加盟模式,而不是去外面割韭菜,由于员工最清楚你的管理和商业模式,员工愿意加盟,才说明是一个好的品牌。

《餐鱼》:餐饮品牌是模仿和抄袭的重灾区,如何看待模仿和抄袭?

汪志刚:中国人最善于的不在于创新,而在于抄袭。这是跟一个国家某一代人的特性有关的。由于这一代、或者是前几代的中国人,永远处于一个跟随者的角色,师夷长技以制夷、师夷长技以自强,学习西方的先进技术。因而,我们的空调、汽车、鞋子,甚至是互联网公司的模式,都是在模仿外国的。由于我们不是引领者,所以在跟随方面,我们就很敏感和敏锐。但是,现在我们的国家意识到了这个问题,开始提出了万众创新的口号,就是希望中国人要有创造性,不能总是去抄袭。

《餐鱼》:解决品牌抄袭的问题在中国有解吗?

汪志刚:在中国,每代人都会出来几个创新者和革命者,当你觉得自己有这个责任感和这个义务的时候,要做一个创业的革命者,但也需要做好“牺牲”的准备,革命是需要牺牲的。全部餐饮行业是需要创新者和革命者的,但是这个是可遇而不可求的。可能是你,也可能是我。今天我不革命,不代表明天我不革命,今天我不革命,不代表你不革命,这需要时间、地点、人的交叉。

《餐鱼》:你认为品牌存在生命周期吗?

汪志刚:正常情况3-5年,不正常情况可能是半年到一年,也可能是10-20年。中国的土壤,缺少诚信、匠心。你说上海,是创始人不想做匠心吗?绝对不是,没有一个创始人傻到说,我的店可以开10年的,但我只要开5年的,绝对没有。你想开10年,但5年后消费者不来你这里买了,因为上海新的品牌太多了,消费者不让你匠心。比如,上海的日本料理品牌,就有成百上千个,乃至比日本本土的日料品牌还多,这你还怎样做匠心啊,消费者今天吃了,明天可能就不吃了。许多品牌在上海红了1年、2年之后,就完全消失了,由于顾客有了更好的选择。现在餐饮的入门门槛下降,造成全部行业非常的不健康,大家都很累的。

《餐鱼》:这种不健康的状况,有可能改善吗?

汪志刚:所以,我们现在在尝试做一些创新的事情。比如,我们为何做“参邦学社”,就是由于这个行业里,很多没有做过培训的人在做培训,很多之前没有开过外卖店的人在讲外卖,我实在是受不了了,我发现一个又一个这样的人冒出来了。许多外卖平台的人在讲外卖,他们是懂外卖,但他们懂餐饮吗?这毕竟还是餐饮的外卖,他可能连一家店都没有开过,而餐饮最终还是要回归到一家店的。我们做“品络匠源”、做“参邦学社”,就是因为这个行业里太多不专业的人,在教专业的人,我觉得不行,我觉得我要革命了。

《餐鱼》:你之前说革命是需要“牺牲”的?

汪志刚:是的,哪怕是要抛头颅洒热血我也要革命了,哪怕我会碰壁、遇到很多阻碍、困难,但这是为了整个餐饮行业好的。

《餐鱼》:你认为国内现有的餐饮企业,哪些最有可能上市?

汪志刚:餐饮企业未来一定会走出一批企业上市的,但还看不清楚会是哪些企业。由于10年前预见不到今天人们的消费模式。同样,现在也不能预感到10年后的样子,说不定那时候的人们从健康的角度考虑,都不吃晚餐了。未来5年可能会有餐饮企业超过海底捞,这些企业会把科技、互联网融入线下餐厅,但这些企业可能不是从现有的餐饮品牌里出来的。

《餐鱼》:你的商业理想是什么?

汪志刚:未来的餐饮,会诞生更多类似于“品络匠源”、“参邦学社”这样的孵化器公司、平台公司,这些公司就像是餐饮企业里的阿里巴巴,为餐饮创业者做供应链、商业地产、招商加盟、培训、咨询等维度的赋能。

百胜在中国用30年做成了一个平台,它是用大量的直营店来做平台。而品络匠源和参邦学社是一个路由器,是即插即用的,我们准备花费5-8年时间、用加盟店的方式做一个中国的百胜。我认为这是完全有可能的。

中国需要一个百胜,但需要用符合商业规律的模式来打造。这个商业规律,可能在未来是不适合的,但至少在现在是合适的。但未来需要做自我迭代,把加盟商都变成投资人,完成从特许加盟到特许经营的迭代,那个时候就不需要做革命了,而是需要做改革,用不断改革的方法,打造成一个中国的百胜,这样不会伤筋动骨。

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